Rodinei Crescêncio/Rdnews
Realmente, eu acredito nas pessoas.
Acredito que são únicas e têm, cada uma, o seu próprio jeito e lugar.
Algumas vezes sou questionada por líderes:
“Quando é o momento de desistir, de demitir?”
Como saber se vale a pena continuar tentando, por meio de feedback, recuperar aquele colaborador que não entrega o mínimo necessário para o negócio?
Até quando devo insistir? Qual o momento de desistir?
Na minha visão, as pessoas são seres de possibilidades infinitas.
Acredito que aquele que se esforça, se dedica e encontra seu propósito pode chegar até onde é capaz de sonhar.
Porém, entendo também a empresa — um negócio que também sonha, que tem objetivos e metas — e que essa análise precisa ser feita em conjunto.
A empresa, em seus setores e funções, necessita que algumas entregas mínimas sejam realizadas diariamente para continuar funcionando e crescendo.
E, para isso, precisa ter em seu quadro pessoas excepcionais.
Como o próprio Jack Welch mencionou, sempre haverá colaboradores que exigem mais atenção e dedicação para desenvolver, pois ainda não entregam o mínimo esperado.
Antes de definirmos o jogador certo para uma função específica, é importante compreender:
O que aquela função faz?
Pelo que ela é responsável dentro do sistema?
Que tipo de equilíbrio o negócio depende dela para manter? “ Eu costumo usar uma medida: se, após três ou quatro intervenções e feedbacks, o colaborador não apresenta nenhuma reação, infelizmente é hora de encerrar”
Que perfil de comportamento, habilidades e atitudes são indispensáveis para que o trabalho aconteça com qualidade?
Essas perguntas são fundamentais antes de qualquer contratação.
Elas ajudam o líder a evitar a cilada de escolher alguém apenas porque é simpático ou porque o “santo bateu”.
Com essa pequena estratégia, já minimizamos de forma considerável o risco de uma contratação inadequada.
Mas ainda assim, muitas vezes, isso não é suficiente.
Certa vez, recebi uma ligação de um gestor, cliente de coaching:
— Gostaria de saber como está o processo de coaching do Juliano. Na reunião com a diretoria, ele manifestou todos os sintomas de nervosismo e insegurança.
Perguntei:
— Mas fora a reunião, como está a postura dele contigo, com os colegas, com aqueles com quem havia conflito?
(silêncio)
— Ele ainda não se relaciona com Alberto, do setor de compras, nem com Josias, do estoque — respondeu.
Anotei e segui:
— E com Marlene, gestora da área financeira, e Lucy, da contabilidade, com quem havia muitos conflitos, está melhor?
— Esses sim, realmente melhorou. Mas será que é verdadeiro ou falsidade?
— Bom — perguntei —, diante das melhoras de Juliano, elas ainda não atendem os pré-requisitos mínimos necessários para o exercício da função?
— Não. Não atendem.
— Ok, vamos nos reunir e conversar. Acredito que os maiores desafios, que eram justamente as relações em conflito, ele conseguiu superar e se afiliar. Um pequeno alinhamento pode estender isso aos gestores Alberto e Josias. Pelo que tenho acompanhado, há evolução. Mas entendo que a empresa tem seus movimentos mínimos necessários. Ainda temos algumas sessões à frente e vejo possibilidades.
Você precisa observar essa evolução também — reconhecer, apoiar — e, se não for suficiente, talvez seja hora de desligar. Mas antes, verifique se o tempo de evolução que Juliano precisa é o mesmo tempo que a empresa pode esperar.
Compartilho esse fragmento de uma situação corriqueira para lembrar aos líderes que também é preciso reconhecer as evoluções.
No processo, vale refletir:
Quanto você se propõe a observar as evoluções na mesma proporção que as críticas?
O que são recursos?
São as partes internas que toda pessoa tem para lidar com suas dificuldades.
Reconhecer esses recursos e incentivá-los é papel fundamental do líder.
É por meio desse olhar que se sustenta o crescimento — não apenas o técnico, mas o humano.
A medida certa para saber se vale a pena continuar tentando é observar dois fatores: o tempo real que a empresa tem para desenvolver e a força de vontade do colaborador.
Cabe ao líder também gerir sua própria ansiedade e impaciência — essa urgência de querer resultados para ontem —, para conseguir reconhecer cada passo, cada sinal de esforço, cada reação evolutiva.
Se há movimento, vale insistir.
Se há dedicação e vontade, vale acreditar.
Mas quando, então, é hora de soltar?
Eu costumo usar uma medida: se, após três ou quatro intervenções e feedbacks, o colaborador não apresenta nenhuma reação, infelizmente é hora de encerrar.
Relações sem resposta não geram resultado.
É preciso equilíbrio entre dar e receber.
Se dou um estímulo e não há reação, talvez já esteja “morto” — tão paralisado que delega aos outros a responsabilidade de encerrá-lo.
Assim, convido você, gestor, a observar.
Observar a empresa, a equipe e, principalmente, a si mesmo.
Para não ser apenas um vetor que reage à pressão, mas um líder que analisa o todo, que vê ambos os lados, que acolhe as evoluções e as reconhece no processo.
A maturidade de um líder está menos em quem ele demite, e mais em como ele sustenta o tempo entre o acreditar e o desistir.
Cynthia Lemos é psicóloga e empreendedora; fundadora da Grandy Psicologia Empresarial e escreve neste espaço quinzenalmente às quintas-feiras
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