Rodinei Crescêncio/Rdnews
— Mas… e se ela não gostar do meu feedback? Reagir mal, ficar com raiva de mim?
Essa foi a pergunta que uma gestora me fez durante uma sessão de mentoria individual.
Acredite, esse é um dos principais motivos pelos quais gestores adiam conversas de desenvolvimento com seus times. Alguns, considerados “mais seniores” pela posição que ocupam, acabam, na tentativa de ocultar suas próprias fragilidades, delegando essa responsabilidade a outros. E se houver um RH disponível, então, é comum ouvirmos algo como:
— … Veja com o RH se há algo que possa consertar o fulano. Se não der, vamos ter que manda-lo embora!
O “fulano”, nesse caso, é aquele que não está desempenhando bem ou que está gerando problemas para a empresa.
Essa realidade, tão comum no ambiente corporativo, não se limita à falta de habilidade do líderes recém-promovidos. Como mencionei, vejo essa dificuldade em todos os níveis hierárquicos, e as consequências podem ser devastadoras se não forem tratadas.
Consequências como:
· Perda de talentos valiosos que poderiam ser desenvolvidos.
· Comprometimento do crescimento organizacional.
· Criação de um ambiente hostil (sim, o que não é tratado pode levar à hostilidade).
· Desmotivação e falta de engajamento de pessoas, entre outros.
Mas, se sabemos disso tudo, por que essa questão ainda é tão frequente no ambiente corporativo?
Não deveria ser óbvio partir para a ação e fazer os apontamentos necessários?
Algumas líderes, ao despertarem para essa necessidade, investem em treinamentos de feedback, com técnicas e ferramentas diversas. Seguem o roteiro e aplicam.
Ajuda? Sim.
Melhora! Sem dúvida.
Resolve?
Se o problema for, de fato, falta de conhecimento sobre como dar feedback, isso ajuda – e muito.
Mas o ponto principal é que, muitas vezes, não é esse o problema.
Na minha experiência, ao longo de quase 20 anos de carreira e em todos os casos que conduzi, raramente era.
Muitas vezes, tratava-se de algo que técnicas, ferramentas e roteiros orientativos sobre como dar e receber feedback, por si só, não resolviam.
Eram desafios de outra ordem – obstáculos internos, muitas vezes oriundos de um inconsciente coletivo, cultural, com raízes profundas na história da sociedade. Um exemplo clássico:
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo.”
Ou, ainda, de experiências individuais mais pontuais, como relatado por quem, em sessão, verbalizava:
“Quando íamos à casa dos outros, minha mãe já dizia: ‘Não aceite nada de ninguém.’”
Ou:
“Quando for à casa dos outros, não recuse nada e NÃO RECLAME!”
Em ambos os exemplos, a mensagem era clara: “Não se expresse, faça o que está sendo mandado.”
E as consequências podiam variar: das mais amorosas – “Senão, a tia, a vizinha, a fulaninha vai ficar chateada…” – às mais ameaçadoras, acompanhadas de olhares rígidos e fulminantes, que deixavam claro o que o esperaria em casa caso desobedecesse.
É evidente que, na maioria das vezes, nossos pais agiam com a intenção de nos ensinar a ser educados e respeitosos com os outros. No entanto, junto dessa lição, e de forma não intencional, aprendemos também algo mais:
“Cale-se. Não expresse suas opiniões ou desejos para não decepcionar ou desagradar a mim ou ao outro.”
Na busca por amor, aceitação e pela tentativa de evitar a rejeições, fomos ensinados – e treinados – a nos calar. Com essas ordens profundamente enraizadas, crescemos e nos movemos pela vida. Até que, já adultos, chegamos ao ambiente corporativo, onde nos vemos responsáveis por conduzir pessoas.
E então surge a grande encruzilhada:
Quem eu sigo?
Romper com a ordem que me foi dada na infância parece arriscado – afinal, cresci acreditando nisso.
Mas essa mesma ordem já não funciona mais. Não estou conseguindo obter resultados. Meu chefe está decepcionado comigo.
Quem eu sigo? Como lidar com isso? Será que, no fim, liderar é escolher por quem ser aprovado?
Chegamos no ponto. Ao grande ponto.
Enquanto, no processo de feedback, o líder estiver buscando a aprovação do outro, nenhum treinamento será capaz de resolver esse déficit de forma consistente. Essa lacuna só pode ser preenchida por meio do autoconhecimento.
Afinal, liderar nunca será sobre mim.
Liderar é sobre o outro.
Quando o foco está em mim, não estou apto para liderar.
Pois liderar é conduzir e desenvolver pessoas.
E isso só pode ser feito genuinamente por quem é capaz de servir.
Então, será que liderar é apenas “os ossos do ofício”?
Afirmo que não. Aquele que serve com avidez e sabedoria será, por merecimento, servido. Contudo, essa não deve ser sua causa.
Cynthia Lemos é psicóloga e empreendedora; fundadora da Grandy Psicologia Empresarial e escreve neste espaço quinzenalmente às quintas-feiras
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